蓝月亮:双品类冠军密码

陈海超

相对于其他行业,日化行业显著特点是跨国企业强势当道,宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等大鳄掌控绝对的行业话语权。中国本土品牌倒是悲戚之声蔓延成风,小护士、羽西、中华牙膏、大宝、舒蕾、丁家宜等本土知名品牌或者被兼并或者被租赁或者被合资。西风东渐,沧海横流之中总有一种力量,让我们感动!纳爱斯、立白、家化、自然堂、蓝月亮等中国本土日化力量演绎着各自的精彩。其中,造就“洗手液与洗衣液”双品类冠军蓝月亮的成功密码,又会带给业界怎样的启示呢?

商机,往往就是一个点。时间上第一个进入行业的品牌,最有机会成为行业第一;早走一步是先烈,早行半步是先锋,把握准确的时机才会成为第一;行业老二,在跟随中超越,伺机干掉老大,你就是第一。在洗手液品类博弈中,蓝月亮采取后发先至策略;在洗衣液品类角逐中,蓝月亮敢为人先径直行业破局。

1 洗手物语

20世纪后,国人洗手与洗衣服都用一种叫“胰子”的肥皂。后来肥皂分化为洗衣皂与香皂,前者专用于衣物洗涤,后者用于洗手与洗澡。

单说香皂这一块儿,打着“专业除菌”的口号,宝洁旗下舒肤佳成为品类第一品牌。为了抢夺香皂这一块市场,本土品牌采取两招:一是低价策略;二是采取差异化或者趋功能化,如六神香皂诉求清凉配方、拉芳推广香水香皂、索芙特香皂诉求瘦身、螨婷皂诉求除螨。目标消费群针对性越强,锁定顾客数量越狭窄,因此,在香皂品类市场,舒肤佳江湖地位越稳固,竞争品牌超越的机会越小。

如果在某一既定的品类无法做得更好,就要采取“替代”策略,从行业层面进行全局颠覆,用一个新的品类替代这一品类,这是最给力的竞争法则。香皂做不过舒肤佳,就不玩香皂,做什么?你舒肤佳做的是固体香皂,我来做液体香皂,液体香皂就是洗手液。洗手液PK香皂:洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染,干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者,瓶装采用液压泵使用方便,明显区别传统香皂容易交叉感染。

为什么舒肤佳做不好洗手液?因为在消费者心智中,舒肤佳被放进了香皂这个品类抽屉,因此舒肤佳在运作洗手液这个新品类并不占优势。相反,香皂与洗手液是直接替代关系,买香皂就不买洗手液的零和游戏使然,因为惯性的作用,舒肤佳自然重点推广香皂就不足为奇了。只有这个时候,才是新进入者真正的商机。在洗手液品类中,基本上是本土几个品牌前赴后继占领先机,洗手液先烈是祖丝,先锋是开米,集大成者是蓝月亮。

1999年广州诗维娅公司上市祖丝洗手液。由于当时香皂才大面积普及,洗手液的推广非常艰难,诗维娅决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展,就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。

1998年开米上市贝芬洗手液,2000年以“滴滴都是新的!”在中央电视台黄金段投入广告,进行市场培育。洗手液市场急遽扩大,洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。因此,开米在行业培育方面是功不可没的,教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液,将洗手液与香皂对比的优点表现得淋漓尽至。

开米的破绽给了伺机而动蓝月亮的机会。螳螂捕蝉黄雀在后,后发先至,创新超越,号脉行业节奏,紧抓机会点,并非最早,造就第一。蓝月亮针对开米,全方位痛下杀手。

1)产品线结构:蓝月亮在芦荟洗手液的基础上,推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液;随后推出“小麦精华”洗手液;紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列,同时在香型方面也作了多种推广。

2)促销拉动:蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上,推出“野菊花”洗手液时,在市场推广中大胆采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的“1+1”买赠促销装,成为业界一种特别的推广手段,给行业带来深远影响。

3)价格策略:蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式,把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装 11元/支。

4)品牌推广:蓝月亮推出“健康小卫士”活动,在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。

蓝月亮通过以产品细分为基础,形成系列产品,覆盖不同或者偏好的目标消费群;以差异化包装竞争为有效手段,实质上是以价格作为狙击利器,迅速撕开时为强势品牌开米的屏障,直接侵蚀了开米市场,最终造就行业品类冠军。当然,以“消毒水”而广为人知的威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮,“老二干掉老大”的游戏一直在上演,只不过时移世易,角色转换而已!

2 洗衣“液战”:洗衣液VS洗衣粉

衣物洗涤革命也是在轮回。洗衣粉替代肥皂已经好多年。相对于洗衣粉等传统洗衣剂,洗衣液具有更节能环保、易漂洗、少残留等优势。蓝月亮成为洗手液的单品冠军后,在“单品—品牌—系列”的发展模式中,个人护理与家居清洁类产品都取得不错的市场份额。鉴于洗手液行业国内总共20亿元的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大。蓝月亮需要重新审视资源,打造一支真正的金牛产品,实现企业跨越式发展,于是2008年11月选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。

很显然,蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可以忽略,洗衣液这个大品类肯定要做,只是出手时间早晚的问题。蓝月亮面向日化巨头面对面肉搏交手不再是选择题,而是必须的!

蓝月亮的底气与硬气来自哪里?

产品品质优势,破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题,具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。

多年来沉淀下来的大终端渠道客情关系,很熟练同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商、联华这些KA综合连锁商超打交道的游戏规则。

遍布全国各地的经销商网络,能够高效完成新商品第一次移库,保证公司财务现金流的充盈。数以万计的终端导购队伍,保证新品陈列上柜即可销售。

良好的媒体关系,保证品牌宣传的专业性与执行力。

充裕的财务实力,保证线上广告与线下宣传的立体推广。

作为外来搅局者,蓝月亮第一家洗衣液品类破冰,迅速引起行业强烈的连锁反响。威露士卫新洗衣液、联合利华奥妙洗衣液、立白去渍霸洗衣液、纳爱斯雕牌洗衣液、美日芭菲洗衣液、宝洁麾下汰渍与碧浪洗衣液先后登场,洗衣液市场由蓝海直接迅速变成血腥的红海。作为出头鸟,已经准备充分的蓝月亮俨然成为洗衣液品类市场的风向标,无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜,还是陈幼坚设计版品牌LOGO升级,都引起了媒体及大众的注意力。

蓝月亮诺曼底登陆洗衣液计划抢滩成功,拔得头筹并且一鸣惊人。蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场份额,留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚!

3 事件危机公关

在蓝月亮发展的道路上,每隔几年总有一个影响力事件引起公众的注意。有些事情是被动的,有些事情是主动的。“反击宝洁”、“荧光增白剂事件”处理不慎,都会给自己带来致命的伤害。蓝月亮犹如太极高手,每次重大事件均采取顺势而为,化被动为主动夺取事件的话语权,守成有利的结果。这些事件总会引起主流媒体主动报道,加深社会公众对蓝月亮的关注。

4 月亮品类双冠启示录

蓝月亮的成就一直是行业内研究的典型,无论是其营销战略还是销售战术都带有很大的启发意义。从大的方面解读内容不外乎:深刻解读消费者行为、捕捉行业环境发展趋势、对竞品对手优劣判断、企业组织资源高效运作;落实在微观上还是产、供、销与人、财、物的良性循环、落地执行。可以说,蓝月亮过去跑赢了大盘,未来之路更是并非阳光大道。需要本土品牌共同继续挖掘基础的道行,才能立于不败笑对风云,“产品策略、品类选择、捕捉商机、克服困难”是蓝月亮留给业界最大的思考。

产品延伸得与失。有时候销售额扩大的代价是品牌专业性的贬值。蓝月亮产品重心的转移,在大规模广告的告知下,“蓝月亮=洗衣液”这个概念逐渐装进消费者心智抽屉。无疑,此举极大弱化了蓝月亮洗手液的专业性,威露士洗手液包抄蓝月亮洗手液是完全有可能的,像当年蓝月亮洗手液包抄开米洗手液如出一辙。建议应对之法,引入副品牌,实施联合品牌法不失为明智之举。这一点,美国安利是个学习的好榜样,洗洁精——安利碟新、护肤品——安利雅姿、洗发水——安利雅婷、蛋白粉——安利纽崔莱。小品类,大生意。在小河里作大鱼,还是在大河里作小鱼是一个战略选择问题。

在大日化领域,洗发水、护肤品、洗衣粉等属于大品类,舒蕾洗发水在大品类只能作小鱼,已经委身德国拜尔斯道夫。洗手液、花露水、面膜等属于小品类,美即面膜在小品类作大鱼,企业已经成功上市。洗手液属于小品类,蓝月亮领先地位相对稳固;洗衣液属于大品类,蓝月亮只能说是暂时领先,假如汰渍或者奥妙来一个3~5年战略性亏损死磕蓝月亮,蓝月亮将如何应对呢?

成功的商业机会取决于对手的错误。如果开米不犯错误,精耕细作洗手液品类,把“洗手液=开米”打进消费者心智,那么洗手液冠军还是蓝月亮吗?假如宝洁或者联合利华不是瞻前顾后犯迷糊,宁可冒险损失部分洗衣粉市场份额,也要主动进军洗衣液,很显然作为专业的衣物洗涤品牌,奥妙或者汰渍在衣物洗涤方面都比蓝月亮更加名副其实,蓝月亮的洗衣液冠军也不复存在。因此,洗手液冠军是开米让贤给蓝月亮,洗衣液冠军是宝洁与联合利华成全了蓝月亮。

企业发展的道路上不能缺少鲜花与掌声,更不能缺少陷阱与坎坷。企业要深刻自我反省,查漏补缺才能获益颇多。

收稿日期: 2018-08-10

DOI: 10.13222/j.cnki.dc.2018.09.011

(本文编辑 杨玉喜)